开会可以说是在一个技术团队的日常中最常见的活动之一，在我从业十年的经历中，大大小小的会议开了没有一千也有八百，尤其是在管理团队的那段日子，更是几乎每天都在开会。
在频繁的的会议中我发现，会议的效率能够准确地体现一个团队的管理水平。
千万不要小看一次小小的会议，它考验了会议发起者的组织能力、管理能力、执行能力，以及参与者的沟通能力、表达能力，还要建立起对会议内容的记录、跟踪与回溯机制等等。如果没有体会到这些，那么这次会议在一定程度上也就等于是白开了。
会议都是有成本的。我们假设有一个20人的研发团队，企业每个月平均为每个人支出1W块的人力成本，那么粗略估算一下，每次组织会议，每个小时要付出的人力成本就是1000多块。除非某些十分特（qi）别（pa）的团队，将开会作为团队建设的一个活动，否则为了团队的高效运行，有必要提高开会的效率了。
我曾参加过很多效率低下、让人昏昏欲睡的会议，总结起来大概有如下几个问题：
（1） 会议目标不明确

组织会议的人可能自己都不能很准确地描述出此次会议的主题，甚至有的时候只是为了开会而开会，这种现象最常出现在各种例会中。
（2） 会议级别不清晰

组织会议的人不清楚会议的级别，很多领导特别喜欢组织大会，每次会议都拉很多不相关的人到会议室，美其名曰让整个团队都清楚彼此在做什么。事实上组织会议是要分级别的，就好比产品经理通常情况下并不关心研发的模块内部设计、研发人员通常也并不需要关心供应链发生的状况，把不相关的人拉到会议室的结果就是白白浪费了这个人力，仅此而已。
（3） 会议发言太发散

有些会议在一开始的时候是有一个明确的主题的，但是在大家的讨论过程中，可能由某个发言人从A主题联想到了B主题，又有人从B主题联想到C主题，最后导致离题万里，会议上倒是讨论的热火朝天，但主要问题根本没解决，或者大部分时间根本没有去解决主要问题。
（4） 会议缺少记录

很多会议中大家凑在一起畅所欲言，但聊完了就完事儿了，过了一段时间谁也不记得当时开会的内容，或者记忆出现偏差，例如张三说，“那次会议确定了结论A”，李四说“我怎么记得当时确定的是结论B？”。
（5） 会议结论缺少跟踪

有些会议组织的挺好，会议也挺高效，甚至还做了记录，但记录完了之后一归档就完事儿了，没人管了，下次会议也没有追踪回溯，结果过了一段时间，管理者忽然想起某个问题，问大家“上次会议讨论的事儿后来怎么样了？”发现根本还挂在那里无人问津。（注：很多时候管理者把这类问题归罪于团队的责任感，但我更倾向于这是机制问题，关于责任感与团队制度的问题改天再开新帖子讨论，这里就不深入了）。
（6） 会议时间太长

我开过最长的一个会议是从早晨一直开到日落西山，而事实上那一天我绝大多数时间都在开小差。我在知乎上看到，有研究表明成人的注意力仅仅能高度集中20分钟左右，所以除非十分必要，否则长时间的会议就是在浪费时间与精力。
（7） 领导风格过于强势

很多讨论性质的会议，本来会议的主旨是希望大家各抒己见、集思广益，但由于参与会议的领导风格强势，最终变成了领导的个人秀，其他人也只有干瞪眼听着的份儿。

说了这么多，那么如何才能有效地提升开会的效率呢？
（1） 制作会议计划
所谓凡是预则立不预则废。可是很多人一听到制作计划可能就要头疼了，但我说的这个会议计划并不一定以文档的形式体现，可以是一份文档，一封邮件，或者一个群发的短信等等，但要确定将要组织的会议的若干要素，包含：时间、地点、主题范围、时间长度、组织者、主持人、参加者、记录员。
另外，如果是较为复杂的论题，建议附带说明文字，并注明大家要提前阅读和思考；

（2） 为会议规定级别
我曾在团队中大力推广敏捷开发，也曾为团队编写过符合CMMI标准的会议指南，在我看来为会议划分出级别是一件十分必要的事情，不同岗位的角色思考不同的事情，所谓屁股决定脑袋，但未必一定要编写一本厚厚的指南出来，对于一个三五十人的小型团队，会议从组织结构上来看大体上可以划分为三个级别：公司级、部门级和团队级，从人数上来可也可以划分为三个级别：大型、中型和小型（人数可根据自己公司的实际情况来决定）。有了者两个层次三个级别的划分我们就能够得到一张九宫格：